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用动态竞争解析京苏大战经营管理资讯

2018-10-29 12:49:30

用“动态竞争”解析“京苏大战”经营管理资讯

表面上,2012年8月中旬那场终被定义为价格欺诈的“京苏价格战”中,率先点燃战火的是京东,实际上,真正先主动发起进攻的却是苏宁。 2004年,京东商城成立。虽然到目前为止,京东的盈利状况一直欠佳,但电子商务成为未来零售业的核心模式已是有目共睹的必然趋势。以京东的发展势头,假如不遭遇劲旅对垒,未来必定是电商领域的领军企业。而向以实体店面数量众多和店面地段优越作为优势的苏宁,却面临着实体店面业绩滑坡的困境。拥抱电子商务,是苏宁必然的走向。2010年,张近东曾公开表示不看好电子商务,但事实上,苏宁易购经过2009年的内侧,已于2010年2月低调上线。张近东这招,属典型的障眼法。 在动态竞争理论中,预测对手是否回应竞争行为,有三大考量因素:觉察、动机和能力。张近东刻意掩饰自己对电子商务的野心,是为了尽量降低刘强东对苏宁易购发展势头的觉察,为自身发展赢得时间。经过几年默默积蓄力量,苏宁易购渐成气候。据海通证券分析统计,苏宁易购今年上半年含税收入52.8亿元,同比增长约106%,其中二季度收入33.6亿元,同比增长130%,收入规模及增速均较一季度的19.2亿元和74%有所提升。 刘强东自然看在眼里。在苏宁默默发展线上交易能力的同时,京东也在不断壮大自己。总体而言,相比于苏宁的体量,京东充其量算中小型企业。在苏宁易购渐成规模之前,虽然苏宁的线下业务和京东的线上业务已经存在一定的市场共同性,构成了一定的竞争关系,但两家还未到正面交锋的时候。想必京东和苏宁易购都很清楚,正面交锋只是时间问题。 京东的宣战,实质上是对苏宁易购韬光养晦、蓄势待发这种低调竞争行为的一种回应。动机很明显,一旦等苏宁这个巨人的线上交易能力完全成熟了,以苏宁的实力,京东必将面临生死挑战。能力方面,经过8年成长,京东在电子商务领域还是胜过苏宁易购一筹,加上京东的几大股东都明确表示愿意在现金上全力支持京东开打。苏宁定向增发的顺利完成和80亿元公司债务的发行,是此次价格战的导火索。假如京东再不动手,待苏宁用这笔资金将采购模式、研发平台、物流体系都优化升级后,京东可能就真的没有机会了。 京东此番进攻,也体现出动态竞争中很重要的一个观点:一个企业再强,强不过它弱的一环。苏宁是国内民营企业中的航空母舰,而京东在苏宁眼里,恐怕只是个小兄弟而已。苏宁的内部会议也多次讲道:“京东还是个孩子,苏宁要帮它。”但不可否认的是,至少在电子商务领域,京东积累的能力和经验要多于苏宁。正因为此,小兄弟京东敢于叫板老大哥苏宁,向苏宁弱的环节苏宁易购发起进攻。 苏宁为什么回应?它也有充分的动机和能力。从能力来说,苏宁易购已运营两年多,此次战役正是它检验和展现线上交易能力的时机。动机自不必言,京东正谋划上市,假如能借此打压京东的士气,必然影响京东上市的价格,这对苏宁有好处。还有一点,可能是京东忽略的一方面,苏宁今年的库存很大,正好借价格战之名消化掉部分库存。 企业间的动态竞争有多种竞争手段,在动态竞争理论创始人陈明哲教授看来,价格战应该是的招数,万不得已不能用,容易造成两败俱伤。但是,陈教授也看到,在“京苏大战”中,价格手段又恰恰是的手段。“从京东的角度来看,因为它还没有上市,整个企业还处于发展早期,利润对它相对比较不重要,更重要的是把饼做大,把份额做大。”陈教授说。 动态竞争分析强调,企业在采取行动前,需要“进一步去预测对手的可能响应”。华南理工大学工商管理学院教授蓝海林认为,境界的策略是将对手的反应都设计在自己的策略里。“一个好的策略并不在于它简单地适应了外部的环境,或者是否发挥了自己的优势,还在于是否预估了对手的反应。能够左右对手的策略是好的策略。”蓝教授说。在京东的这步棋中,刘强东显然早就预料到了苏宁的反应。苏宁如果不跟进,那等于默认了京东在电子商务领域的领导地位;苏宁如果跟进,又必然对自身的盈利带来影响。另外,从动态竞争的一般规律来看,对于战略性的进攻,对手一般不会马上回应;但是对于战术性的进攻,比如价格战,对手一般会马上回应,而且采取的是同一种手段回应。 互联加速企业间动态竞争 “京苏大战”爆发的本身,就是对动态竞争的诠释。我们看到,企业间的竞争优势都是相对的,而且在互联时代,企业优势的保持变得越来越难,保持优势的时间越来越短。就在几年前,苏宁还在大张旗鼓地扩充实体店面数量,并以其店面数量之众和地理位置之优越而自喜。但随着电子商务的迅猛发展和人们购物方式的转变,众多实体店面及其附带的高昂成本,正在成为苏宁的负担。苏宁的线下业务增长颓势显现。据7月31日发布的苏宁2012半年度业绩快报显示:2012年上半年,苏宁总收入471.91亿元,同比增长6.69%,归属净利润17.45亿元,较去年同期下降29.49%,而线下业务收入约427亿元,同比增长1.5%。苏宁电器副董事长孙为民承认,苏宁业绩的下滑,和互联把整个社会毛利水平、价格水平拉低有很大的关系。 从整个商业生态来看,互联的确加速了企业生存环境的变化,从而使竞争的动态性加剧。蓝海林教授从四个方面分析了互联对加速企业生存环境变化的影响:首先,互联使企业之间相互了解变得越来越容易了。在动态竞争中,企业需要了解对手的主将是谁、什么背景,干过什么、文化水平和价值观怎样,以前怎么和别人搏弈,等等。互联让这种相互了解变得简单。其次,互联使企业协调全球范围内的竞争变得容易了。络使物流和信息的传递与协调加快了,使企业可以更快地在全国甚至全球范围内推广策略。第三,对手之间反应的速度加快了。针对一项竞争行为,以前对手可能要几个月时间才能有所反应,有了互联后,对手可能在几分钟后就采取回应。第四,企业创新的速度因为互联而加快了。 “络只是一个工具,和交通运输一样。它是导致企业生存环境越来越动态化的工具或者手段,带来环境的变化,经过好几个环节又影响到企业间的竞争。”蓝教授说,“但我特别不想让人们觉得,上的企业和下的企业有什么不同,络就是一个工具而已。” 此外,陈明哲教授认为,互联降低了企业竞争的门槛,致使越来越多看不见的竞争对手加入到竞争中来,一些新兴企业只要掌握了核心技术或者把握住某种行业趋势,就能以小搏大,挑战大企业。这也使当前企业生存的环境变得更为复杂多变。 连续对抗与多点对抗 刘强东在发起价格战的当天,就在微博里写道:“一天的战争是不可能分出胜负的,三年之后胜负自分。”可见他很清楚,京东和苏宁易购之间将要展开的是一场持久战。你来我往,攻防相间、连续不断,这正是动态竞争的特点。 在“京苏大战”这个个案中,蓝教授认为,京东和苏宁的对抗,缘于行业集中度的提高。京东和苏宁易购是经过市场洗牌和淘汰后留下来的两大电商,是行业内的领头羊,它们之间的竞争,对抗性当然是很明显的。蓝教授同时认为,行业领头羊之间的竞争,真正杀死的不是它们自己,可能是周围的中小企业。而行业巨头之间的对抗,由于任何一方都无法将另一方一拳放倒,所以它们之间的对抗又必然是持续性的。 在连续性的对抗行为中,竞争双方采取的往往又是多点竞争的策略。企业之间,拿一个区域与对手的一个区域对抗,或者拿一个产品与对手的一个产品对抗,就属多点对抗。多点对抗,要么是产品点的对抗,要么是市场点的对抗。企业可以拿来与对手对抗的点越多,竞争的能力就越强。在“京苏大战”中,起初,双方以大家电作为对抗点,随着竞争的展开,对抗点逐步向电脑、、数码相机等产品点蔓延。刘强东以大家电作为与苏宁易购的对抗点,也是颇具心计的。在京东商城的产品组成中,大家电只占很微小的比例,而对苏宁易购来说,大家电却是其命脉。拿自己的次要业务,对抗对手的核心业务,自己的损失永远比对方小。 从动态竞争的角度来讲,企业无论是外部整合、横向整合,还是纵向整合,都是为了增加自己与对手对抗的点,从而增加自己竞争的筹码。以苏宁为例,在其公布的十年新战略中,苏宁将强化“开放资源平台、智慧供应链平台、云服务平台、战略型厂商合作平台”四大平台的建设,这属于外部整合;苏宁将自建物流体系,这属于纵向整合。同时,苏宁计划在未来十年将现有的1600家店面扩充至3500家店面,店面分为精品店、社区店、旗舰店、超级旗舰店四类,每类店面的定位和产品设置不同,引入电器和3C产品之外的其他商品,扩大货源,再将线上线下业务打通:这是横向整合。一旦苏宁实现以上三大整合,那么它与京东直接产生竞争的点就不多了,京东只能与它的一小部分业务展开直接对抗,很难对其大局构成影响。 “巨人之间的对抗一定是连续性的、多点对抗的。这种对抗的结果,不是你死我活,而是相互之间更为了解,形成一种规则,形成默契。的结果不是竞争强度的增强,而是竞争强度的降低。”蓝海林教授说,“巨人之间的对抗,不是以灭掉对手为目的,而以灭掉其他中小企业为目的,而且它们两个都不能过度反应。 形成默契的过程,就是动态搏弈的过程。” 看来,企业间的竞争,尤其是巨头之间的竞争,除了学会对抗,还要学会妥协。

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